经营分析会是企业审视自身、发现问题、推动企业高质量增长的重要场合。
但在实际运作过程中，企业经营和管理的问题经常会在这个会议上暴露出来。
都有哪些问题？企业应该怎么办呢？
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经营分析会上的经营问题和管理问题
一、经营层面
1、战略定位模糊
经营分析会经常会沦为各部门工作的流水账汇报，我们实际有看到过生产部门在会上真的在讲他们的设备维修记录，销售部在罗列客户拜访名单，普遍缺乏对整体战略和关键业务问题的探讨。
这就会让公司的资源被极大地浪费掉，错过市场机会，导致公司的核心竞争力下降。
2、盲目跟风，没有重点
我们讲过，经营和管理是有很大区别的，企业在经营层面是需要做战略决策的，要定方向的。
但很多公司的经营分析会上，实际上缺乏对行业、竞争对手和自己核心能力的深入分析的，看到竞争对手进去了，容易盲目跟风投资，不加分析直接进入新领域。
一旦方向判断错误，资源就会被极大地分散掉，企业的护城河是靠集中资源、集中力量建起来的，而经营分析会，就是企业分析如何调配、配置资源的最重要的手段。
3、资源错配
实际上这一条是上一条的延伸，很多公司看似在开经营分析会，但是讲的都是战术，很多老板说实话也是这样，极容易用“战术上的勤奋”掩盖“战略上的懒惰”比如，一旦遇到利润下滑，就简单的下命令“全员降本”，但这有没有可能是低效业务拉低了你的利润呢？
不分析业务、市场和客户就直接下的经营命令，大部分都是昏招。
最后的结果就是，公司的主航道业务受损，重点大客户流失，战略目标当然没办法实现了。
4、忽视预测未来
我们常说，经营分析会面向的是打赢下一场战役的胜利。
所以，在这个会议上，要非常重视未来，要非常重视预测。
但我们看到的很多企业经营分析会，基本上都是只回顾历史数据，几乎没有对未来市场趋势、风险的前瞻性预测和滚动规划。
没有预测，决策就会滞后，没办法预判风险，那也就很难看到新的发展机遇了。
不看未来，哪有未来？
二、管理层面
1、数据失真
数据是什么？
数据是业务的一种呈现形式。
所以数据质量、数据的及时性、数据的真实性就变得尤为重要了，因为企业要用数据说话，而数据又是业务的真实体现，一旦数据本身出了问题，你怎么用这个数据来分析业务呢？
但很多公司的经营数据质量很差，各部门数据口径不一、更新滞后，甚至业务可以在开会前一天修改数据。
如果业务决策建立在这样的不可靠的数据基础上，业务决策就没办法真正的指导业务，甚至可能导致公司的重大经营损失。
2、报喜不报忧
捂盖子问题，就是报喜不报忧。
报喜大家都开心，老板也夸我，报忧我全场挨批，实在瞒不住了，那也是年底的事情，大不了年底拍拍屁股走人。
这是很多企业的经营分析会现状，大家都捡着好的成绩汇报，差的内容、负面信息和问题都会捂着，不让老大看到。
一旦公司的真实问题被掩盖，小问题拖成大危机，对公司来说，就是巨大的经营风险。
为什么很多公司的战略目标基本上每年都完不成，大部分的原因都是捂盖子问题，其实半年度的时候机会点就已经不支撑全年目标了，但是业务不汇报，老大以为没问题，结果等到11月份甚至12月份才发现，但早就晚了，客户早就被竞争对手抢走了。
3、找不到根因，虚假行动
一谈问题就直接提改善行动：接下来会加强客户拜访、会优化流程。
可问题是，有了问题，肯定有原因，原因是什么呢？你怎么知道你的行动能解决这个问题的根本呢？你怎么保证这样的问题不会再出现呢？
大部分公司的经营分析会上，业务汇报的时候不会深挖根因，也不知道该怎么深挖根因，所以接下来的行动计划自然就变得很假了，跟踪行动计划也就无从谈起了。
最后，相同的问题反复发生，经营分析会流于形式，效率极其低下，老板也很迷茫：每个月都开的经营分析会，怎么没用？
4、脱离一线，脱离实际
这个问题其实也很现实，很多企业的高管已经很久没下一线操刀了，离一线越来越远了，但是，公司的经营决策依然让他们来做，没有贴近一线客户、贴近一线市场的决策，对于一线来说，毫无意义。
这就是战略和执行之间巨大鸿沟的其中一个原因。
市场机会大量流失，公司资源大量浪费，经营，变成了纯粹的纸上谈兵。
5、表面分析，规避本质
很多公司实际上也做根因分析，但是因为各种因素，方法论的缺失、跨部门协同的难度等等，最后导致业务对业务问题的分析只能停留在表面没办法挖到真正的原因。
如果找不到根因，就没办法摸透问题的本质，改进措施自然就是没有效果的，甚至可能会加剧问题的严重性。
什么是根因呢？
最后探测到公司的流程、制度、机制和能力层面，这才是真正的根因。
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企业应该怎么办？
现象看到了，问题看到了，企业在开经营分析会的时候，应该怎么避免或者怎么处理这些问题呢？
一、明确会议定位
想要解决问题，先要重视问题，定位很重要。
所以，企业要先让所有业务负责人和高管都非常清楚的知道：经营分析会不是例行汇报会，而是解决问题、推动增长的战场。
二、聚焦核心议题
时间是有限的，精力是有限的，资源也是有限的，所以，一场经营分析会，要先做到聚焦，聚焦议题。
先复盘上一阶段的战果，接下来看到差距，发现问题，分析根因，最后安排下个阶段的目标和行动计划。
当然，会议召集人（一般是企业一号位）自己需要先建立正确的经营分析认知，老板都有经营思维，但一家公司如果只有老板自己有经营思维，其他人都是管理思维，老板会累坏。
老板们要明白，你要培养一个个的小老板，要把高管和业务的经营思维都培养出来，你才有更多的精力去仰望星空，为公司的未来看方向。
三、构建可靠的数据基础
很多公司的数据其实都是孤岛，所以要打破数据孤岛，这句话说起来简单，做起来难，但是难也要做，要逐步建立起统一、及时、可信的数据源。
这件事，老板要重视，甚至老板要挂帅督战。
另外，即使初期需要手工台账，也要坚持关键指标的每日记录、每周交叉验证和管理层的随机抽查，确保这个数据能够支撑公司的经营决策。
四、营造【暴露问题】文化
大家都不敢讲问题，不敢自我批判，为什么？因为公司的文化导向的就是责罚问题人。
所以，企业要鼓励暴露问题而不是惩罚问题。
如果你能提出问题，我不但不责罚你，我还要鼓励你，我还要给你绩效考核上加分。
当然，在适当的时候，公司也可以在经营分析会上引入“红蓝对抗”机制，提升大家的心理安全感，让问题能够浮出水面。
五、深挖根因，行动闭环
在做经营分析的时候，遇到问题，多问几个“为什么”，运用5 Why分析法或者鱼骨图等工具，深入挖掘问题背后的流程、制度、能力等各方面的原因。
最后形成的决议要遵循“铁三角”原则：明确行动项、责任人、完成时间，然后要建一个有效的跟踪机制（可以是行动承诺卡或者是每周进度通报），确保执行到位。
六、倾听一线
经营分析会上，要让离客户、离一线最近的人最先发言。
会议可以尝试自下而上地召开，从最小的经营单元开始，逐层汇总，确保决策层能听到最真实的一线炮火声。
决策者（高管和老板）在会议中得克制那种“直接拍板”的冲动，多倾听、多引导，避免因为不了解一线情况而做出误判。
七、平衡过去和未来、回顾和预测
我们再次强调，经营分析不仅仅要复盘过去，更要预测未来，进行滚动规划。
复盘的目的，就是看未来。
同时，经营分析会的所有讨论都要紧紧围绕战略目标展开，确保所有的分析和行动都是为了支撑战略的实现，不要一讨论问题，就又陷入到了琐碎事务的讨论里去了。
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